社内のコミュニケーションが悪く仕事の話以外しなくて困っています。

「仕事の話しかしない」 大企業の幹部や経営陣にはありがちな状態です。 社員たちは、身の保身に入り、仕事の話やお互いの利益になることしか話さない。 このような職場ではお互いが弱みを見せないから助け合うこともできません。
「心の温度が冷たい。」 どんなに優秀な人物が集まっていたとしても、 このような状態では創造的な成長は起こらないですし、 たとえ業績が上がっていたとしても何か環境の変化をきっかけに大打撃を受けることになるでしょう。 組織において大切なのは、そこに流れている人々の想いや温度です。 この温度を高めるには、人間どうしの交流が必要です。 しかし、ただ飲みにいくだけではお互いを理解することはできても、創造的なコミュニケーションはできません。 協力達成しようという文化を創ることが何よりも大切です。 10回飲むよりも1回のアチーバスが仲良くなれる、と言われる理由は仲良くすることの楽しさがわかるだけではなく、関係性から得られる利益を体験でわかるからです。 また協力達成体験の後に対話することで、創造的で、建設的な対話を心からできるようになります。

指示待ちの社員が多く困っています。

リーダーが優秀であればあるほど、指示待ちの状態が多くなってゆきます。 それはなぜでしょうか？ それはリーダーと部下の間に依存関係が生まれ、それがエスカレートし、リーダーはどんどん主体的になり、逆に部下はどんどん主体性を失ってゆくからです。 おそろしいのはそれが慢性化することです。 ロボットのように硬直化した状態までなってしまうと、 外からの刺激に対して反応しなくなってしまいます。 大量生産の時代だったら、主体性がなくても指示に従うだけの社員は逆に重宝がられたかもしれません。 しかしグローバル化、多様化が進み、社員みんなが考えなくてはならない時代に突入しました。 今、社員の中に眠った無限の主体性を呼び起こす時です。 アチーバスは、ゲームの構造上、全員が主体的に関わらないと進行しない仕組みになっております。 ほとんどの研修は受け身の研修か、チームビルディングの研修でも一部の参加者が活躍すればその場は盛り上がるような構造になっております。 自己実現と組織実現と密接な関係にあることに気づけるゲームがアチーバス。 ですから、ゲームをすることで、社員は自ら夢を描き、お互いを応援しあう楽しさが意識付けられます。 そして、全員が協力し合うことで「１＋１＝３」を創る体験をすることで、 主体的に協力しあい達成する文化が生まれるのです。

チームのモチベーションが落ちていると感じます。

これはどんなチーム、組織においても日常的に起こることです。 組織が安定してくると、日々の仕事が単調になってきます。 毎日、同じことの繰り返し。 全体最適化がなされた後、まわってきた仕事をロボットのようにやり続ける。 これでは創造的な喜びはなくなってしまいます。 アチーバスでは17原則を揃えるのですが、その第1原則は「夢をハッキリと描く」。 社員が夢を描くことで、職場の中で良い変革に対するエネルギーが高まります。 しかし職場では新しいことをやろうとすると抵抗にあいます。 そこを乗り越えてどのように組織に進化をもたらすことができるのか？ その答えは協力達成のアチーバス体験の中にあります。 重要なのは、チームの中でどのようにお互いが支えあい、会社のビジョンを実現してゆくのか、ということに対する行動の仕方のイメージです。 そして、アチーバスでは成功体験を繰り返すことで自信をつけ、それを現場にも生かすことができるような仕掛けがあるのです。

個人の能力にバラツキ、ムラをなんとかしたい。

思い込みかもしれませんが、 評価軸に対する視点が固定化されておりませんか？ 重要なのは社員の強みを発見して生かすことです。 ある能力に優れていなくても、別の能力では優れているかもしれません。 そして、その能力が会社を救うことだってあります。 時代は多様性やダイバーシティ―と言われます。 すべてが貴重な資源です。 今、目の前にいる人が天から組織に与えられた使いだとしたら、どう接しますか？ 私たちは集合知を創ってゆく必要はあります。 ルーブリック評価の手法を使ってベストプラクティスをステップを踏んで習得できるように構造化することもできます。 集合天才という言葉がありますが、これもアチーバスの考え方と一致します。

目の前の仕事のことしか考えず、視野が狭い

人は同じことを繰り返すと、それが習慣化され、 無意識的にコンフォートゾーン（安全領域）となり、 それ以外のことをやるのが不快になってしまう場合があります。 これが組織の生産性が上がることに対してだったら良いのですが、そうでない場合、 組織の腐敗の原因になります。 本来の人間は、創造的で、自然に成長してゆく存在です。 実は役割分担に対するスタンスがこの問題を引き起こすひとつの原因です。 組織の最適化のために行われる人事、役割分担。 たいていの企業の場合、そこに職務と給料が連動している仕組みになっています。 役割が明確だからこそ、業務に集中できます。 しかし、役割分担のデメリットは、組織は本来繋がっており、 それが個人―企業―市場―社会とひとつの生命的なシステムになっていることを忘れてしまうことにあります。 変化の激しい時代において役割は刻々と変化してゆきます。 全体を俯瞰しながら、自分の役割を自覚できた時、行動が本当の意味で主体的になります。 この全体を俯瞰できるようになるプロセスをアチーバス体験で感じることができます。 自分のカードしか見ていなかったプレイヤーが、他人のカードを見たり、全体を見るようになるパラダイムシフトを体感できます。

「聞く耳」を持たせたい

人が信頼感を持てなくなるのは、お互いの違いを受け入れられなくなった時です。 「わかりあえている」と思えている時は、問題が無いのですが 仕事に真剣になればなるほど価値観の違いは浮き彫りになってきます。 実は、違いは関係性においては新しい創造を生み出す資源です。 しかし現実は、その違いに直面した時、普段は多様性だとかダイバーシティ―だと言っていた人が、自分の価値観を押し付けようとしてしまう。 そしていつしかコミュニケーションに「心」は流れなくなり 個人間で分断が起こり、仕事の生産性が落ちてしまう。 このようなことは避けなければなりません。 アチーバスの中ではお互いが協力し合おうとしているのに、すれ違う状況が良く起こります。 “与え続けているのに、受け取ってもらえない” お互いがそう思っていたりします。 このようなことは現実の中でほどくのはリスクがあります。 そこでゲームの仮想体験の中ですれ違いを体験し、理解した上で、 どのように協力達成に向かってゆくのか？ そのコツを楽しみながら体得してゆくのです。 創造的で建設的な対話をするきっかけをアチーバスは与えてくれます。

社員の離職率が高い。定着率に課題がある

どうして社員は会社を辞めるのでしょうか？ 離職理由ランキングのＮＯ１は人間関係です。 さらに深堀りすると、「もうこの会社では成長できない」という想いが社員の中にあります。 人は成長することを求める存在です。 経営陣は成長を感じられる環境を創る義務と責任があります。 成長は評価や報酬などのシステムだけで図られるものでもありません。 社員自ら主体的に組織に関わり、自ら目標を立てて、自己評価して、 初めて本当の成長が感じられるはずです。 アチーバスのルーツにある17原則は、2500名の実際に存在した人物が20年を超える調査の結果、凡人から成功するプロセスをまとめた普遍的な原則です。 この17原則を実践できる環境を与えることは、社員に無形の財産を与えることになるでしょう。 社員の人生を本気で考えている会社が成功しないはずがありません。 アチーバスは無形の財産を遊びを通して与える世界最高のツールです。

次世代を担うリーダーを育てたい

これは事業を継続してゆく上で最大の課題ではないでしょうか？ 事業継承の問題もここに根っこがあります。 事業継承でいえば、誰が次の社長になるのか？ ということが大問題になります。 しかし、たとえば「アップルのスティーブジョブスを超えるリーダーを探そうとしてもなかなか難しいですよね。 カリスマ的な影響力を持っていれば持っているほど、次のリーダーへの期待値が大きくなります。 そんな時に、チームがリーダーシップを発揮する、と考えてみたらいかがでしょう？ スティーブジョブスの要素を分解した時に出てくるもの、 たとえば「プレゼン力」「発想力」「人としての魅力」「物語」etc それらを全部かねそろえた人はいないかもしれませんが、 それぞれ一部を持ったエキスパートはいるはずです。 スティーブジョブスに代わる人はいないかもしれませんが、 スティーブジョブスを超えるチームを創ることはできます。 なぜなら人と人が繋がり、協力し合った時 １＋１＝3を創り出すことができるからです。 それがアチーバス（＝ACHIEVE達成＋USわたしたち）の考え方です。 そして、チームとして組織がビジョンを実現してゆくリーダーの在り方を、 思いやりーダーと呼んでます。 「思いやりーダー」とは 「思いやり」と「リーダーシップ」を掛け合わせたものです。 思いやりだけでも、リーダーシップだけでも組織は動きません。 この両方がひとつになっている必要があるのです。 思いやりーダーを育ててみませんか？ そして社員たちが同じ夢を持つ仲間になって協力達成するアチーバスカンパニーを創りませんか？

共通の目標やビジョンが存在しない。経営ビジョンが機能していない

経営ビジョンはどこの会社にも建て前上は存在していたりします。 しかし、それが本当に現場で生かされている組織はどれくらいあるのでしょうか？ ビジョンはただ外にかかげるだけはなく、組織の中に流れるいのちとして 個人と組織に内部化されている必要があります。 そして、この経営ビジョンは育ててゆくものです。 組織の仲間たちが、 同じ夢を持つ仲間（アチーバスの第2原則）となり、 夢に向かう姿勢（アチーバスの第7原則）ができあがると、 強さと優しさを持った組織が完成します。 アチーバス体験の中には、もし仲間たちがビジョンで繋がったら、どのような圧倒的な成果が得られるのか、 ということを遊びの中から明確に気づけるようになっております。 この後の対話を深めることで、ビジョンを真剣に考えることができるようになるでしょう。 それがマーケティングや戦略に生かされた時、企業は一貫性をもって偉大な成果を得られるでしょう。

組織内部で価値観の葛藤が起こっている

実は価値観の葛藤が起こること自体はとても自然なことです。 なぜなら人間はみんな違う存在だからです。 しかし、ここを上手にマネジメントできないと、組織全体の「決断力」や「実行力」はにぶり、 企業にとっては命とりになる場合が多いです。 組織の継続しないとと元も子も無いですから、できるだけ葛藤を起こさないような仕組み創りを創ることは大切ですが、それは短期的には問題ないかもしれませんが、長期的には葛藤を内在することになりかねません。 新しい発見やイノベーションが起こる時、葛藤はつきものです。 人も組織も葛藤の中から真実の意味を見出します。 だから葛藤を受け入れることです。 とは言っても、組織が崩壊してしまうリスクがありますよね。 そこで、安心して、上手に葛藤を起こせる場を創るのがアチーバスです。 アチーバスの基本は個人が成功するモデルが担保された上で、組織のビジョン実現に向かう構造になっております。 そして、逆境に陥った時や、摩擦が生じた時にどうすればよいのか、ゲームの体験の中で気づける仕組みになっております。 自己実現と組織のビジョンの実現のプロセスにおいては必ずズレや葛藤、摩擦が起こります。 その時に必要な心の姿勢をアチーバスでは身につけてゆくことができます。

社員同士がギスギスしていて仕事環境が悪い

人間関係がよくないと仕事はうまくいかないです。 有名なマサチューセッツ工科大学のダニエルキム教授の組織の成功循環モデルでも、 関係性の質を高めることで、思考の質、行動の質が高まり、最終的に結果の質が高まる、と言っております。 しかし企業は売上を上げてゆかないと利益を社員に分配できません。 仕事環境が悪かったり、職場の雰囲気が悪かったりするのも、この関係性と結果のはざまで起きているジレンマが根本原因だったりします。 「思いやりよりも今の売上でしょ。」 という雰囲気が蔓延した時、その組織にはチャレンジが訪れています。 ここを個人やチームがどう乗り越えてゆくのか？ その疑似体験がアチーバス体験です。 またアチーバスはゲームですので、非現場体験から自己を客観視できるのです。 楽しさがもたらす創造性にも気づかせてくれます。